Umgang mit Veränderungen #39 BGW-Podcast "Herzschlag - Für ein gesundes Berufsleben"

Block 01: Begrüßung und Einleitung

Anmoderation: Das letzte Jahr hat uns wieder vor einige Herausforderungen gestellt. Es gab viele Veränderungen, viele neue Rahmenbedingungen wie Homeoffice oder die Digitalisierung. Oft ist es schwierig mit diesen neuen Umständen umzugehen. Wir Menschen müssen akzeptieren welche neuen Anforderungen gestellt werden und vertraute Gewohnheiten ablegen. Wie meistern Führungskräfte und Beschäftigte persönliche und berufliche Veränderungen am besten? Und wie können wir unsere Ziele erreichen, auch wenn sich der Weg dorthin immer wieder wandelt? Heute gibt uns ein Experte auf diesem Gebiet wertvolle Tipps rund um das Thema Changemanagement. Ich bin Ralf Podszus und ich freue mich, dass sie wieder mit dabei sind.

(Podcast-Opener)

Block 02: Interview mit Andreas Kummer

Moderator: Manche Veränderungen im Leben können wir nicht beeinflussen, wir müssen sie dann annehmen und das ist gar nicht mal leicht. Genau dafür gibt es Berater wie Andreas Kummer. Er betreut unter anderem die BGW-Mitgliedsbetriebe und weiß, wie sie Krisen bewältigen können. Hallo Herr Kummer.

Andreas Kummer: Ja, ich grüße Sie, Herr Podszus. Danke für die Einladung.

Moderator: Das freut mich, dass Sie dabei sind. Ja, was genau sind Ihre Aufgaben als Berater für die BGW-Mitgliedsbetriebe? Fangen wir doch damit mal an.

Andreas Kummer: Ich bin eigentlich jeden Tag-, oder alle zwei, drei Tage in einem anderen Mitgliedsbetrieb von der Berufsgenossenschaft und der Berufsgenossenschaft Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. Die engagiert sich sehr um die gesunden Arbeitsbedingungen in den Betrieben und da bin ich dann unterwegs. Mal in einer Rehaklinik in einem Krankenhaus, in einer Werkstatt für behinderte Menschen-, auch mal in einer Kindertagesstätte-, meistens auch in Altenpflegeeinrichtungen.

Moderator: Sehr vielseitig also. Dann haben Sie ja auch wahrscheinlich sehr gut die Veränderungen in den Unternehmen wahrgenommen, gerade bei den Beschäftigten. Wie haben sich Werte, Einstellung und Ängste verändert?

Andreas Kummer: Wir haben in den letzten zwei Jahren wirklich herausfordernde Situationen für die Beschäftigten auch miterlebt. Mitarbeitende und Führungskräfte haben hier herausragendes geleistet. Wir haben alle erlebt-, also nicht nur in den Einrichtungen, in den Betrieben der Berufsgenossenschaft Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege-, also den Mitgliedsbetrieben der BGW, dass es täglich neue Anforderungen gab. Manchmal vom Freitag zum Montag mussten wieder neue Regelungen kurzfristig gelebt werden, mussten die umgesetzt werden, mussten die neu gestaltet werden. In der Folge der Pandemie haben wir festgestellt, dass auch neue Kommunikationsarten dort relevant waren. Nicht nur die Betreuung und die Pflege, oder auch die Versorgung, die wir dort miterlebt haben, die Beratung der Patienten, der Klienten, der Mitarbeitenden, die sich dort um die leistungsberechtigten auch mit gekümmert haben, waren besonders herausfordernd, sondern teilweise konnten Teamsitzungen oder auch Treffen zwischen Berufsgruppen nicht mehr stattfinden. Dadurch sind Unsicherheiten entstanden, weil in der Alltagskommunikation dieses vertraute, was eigentlich Mitarbeitende und Führungskräfte miteinander erlebt haben, ein Stück verloren gegangen ist. Wir haben Führungskräfte erlebt, die den Mut zur Lücke gesucht haben und gesagt haben: "Wie können wir diese Probleme, diese Herausforderungen eigentlich begleiten und auch mit verändern?" Dadurch sind Unsicherheiten entstanden, weil in der Alltagskommunikation dieses vertraute, was eigentlich Mitarbeitende und Führungskräfte miteinander erlebt haben, ein Stück verloren gegangen ist.

Moderator: Wie kann-, beziehungsweiße konnte trotzdem die Qualität der Arbeit aufrechterhalten werden?

Andreas Kummer: Habe ich eigentlich so miterlebt, dass die Betriebe, die strukturiert, lebendig und funktionierende Kommunikationsstrukturen-, aber auch mit funktionierenden QM-Strukturen, dass die angepasst wurden und dass die Betriebe tatsächlich besser durch die Krise gekommen sind. Also ein Schlüssel sind funktionierende Strukturen. Und es ging in der Anfangsphase der Pandemie hauptsächlich bei den Führungskräften um Entscheidungsstärke, um Klarheit in der Kommunikation und um eine deutliche und klare Informationsweitergabe. Die Betriebe, die nach einigen Monaten wieder stärker dann auch mit den Mitarbeitenden in Gespräche gegangen sind, um die Mitarbeitenden miteinzubinden, denen ist es tatsächlich besser gelungen diese festgelegten, kurzfristigen Maßnahmen praxistauglich auch lebendig mit umzusetzen. Wenn wir mal auf die wöchentlichen Anforderungen gucken, die wir dort erlebt haben, habe ich immer in einigen Betrieben dort auch ein fokussiertes Arbeiten erlebt. Also sie haben geprüft was ist wie zu tun? Was benötigen wir dazu? Was muss noch geklärt werden? Wer kann uns dabei unterstützen? Mitarbeitende waren in dieser Zeit stärker bereit, steigende Arbeitsanforderungen umzusetzen. Denken Sie zum Beispiel mal an die Einführung der zwölf Stunden Schichten wieder in den Pflegeeinrichtungen. Das war vielleicht nur kurzzeitig gewesen, aber es waren doch gravierend Veränderungen in den Betrieben, oder auch Betriebsteilen, wo es darum ging Pflege aufrecht zu erhalten, Betreuung und Beratung und Versorgung für die Patienten, für die zu Pflegenden, oder Klienten, oder Leistungsberechtigten auch tatsächlich zu ermöglichen.

Moderator: Wir können vor allem unterstreichen: Funktionierende Strukturen sind wichtig. Und mit welcher Art von Führung kommen wir gut durch so eine Krise Ihrer Meinung nach?

Andreas Kummer: Die BGW hat sich in den letzten fast 15 Jahren natürlich auch mit Führungskompetenzen, mit Führungsstilen, mit Führungsanforderungen auch beschäftigt, die es wirklich wichtig erscheinen lassen, wie komme ich gut mit Mitarbeitenden und gemeinsam mit Führungskräften-, nicht nur durch Krisen, sondern wie kann ich gesunde Arbeitsbedingungen gestalten? Und da gibt es natürlich immer zwei Teile, die dort zu berücksichtigen sind. Das eine ist die Ausrichtung: Wie klar bin ich als Führungskraft? Wie klar gebe ich Anweisungen? Und auf der anderen Seite steht aber, wie binde ich meine Mitarbeiter mit ein-, Mitarbeitende als Experten ihrer Arbeitsprozesse. Und wie nehmen die Mitarbeitenden mich als Führungskraft wahr, wie ich zielgerichtet diesen Prozess auch mit umsetzen kann? Deshalb war es in der ersten Zeit in der Krise-, wenn wir auf diese Führungskompetenzen gucken, sehr klar und sehr deutlich, dass bei den Führungskräften Entscheidungsstärke wichtig war. Es ging eher in der Anfangsphase darum, wie kann ich mit inner-, und außerbetrieblichen Experten eine Klarheit schaffen, damit die sich ständig veränderten Anforderungen auch umgesetzt werden? In zweiter Linie ging es darum, eine Klarheit von Informationen auf den Weg zu bringen. Zeit für Begründung und Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden war in der Anfangsphase eher schwierig. Aber das hat sich verändert-, ja, wo Mitarbeitende dann für sich gesehen haben, wir wollen trotzdem, wir brauchen diese Kommunikation mit unseren Führungskräften. Wir brauchen Erklärungen, um diese Vorgaben der Führungskräfte dann auch mit umzusetzen. Deshalb ging es in dieser Anfangsphase darum-, aus Sicht der Führungskraft, auch kurzfristige Erfolge aufzuzeigen. Was hat gut geklappt? Wie haben wir das hingekriegt? Welche neuen Anforderungen kamen von heute auf morgen wieder auf uns zu? Und erst in den nächsten Schritten, wo wir uns-, vielleicht nicht daran gewöhnt haben, an diese neuen Anforderungen, aber mit dem Blick diese Anforderungen noch stärker dann auch mit den Mitarbeitenden wieder umzusetzen, also mal nachzufragen gelingt das im täglichen Miteinander? Wie gestalten wir unsere Kommunikationsprozesse trotzdem? Also es ging dann in der zweiten Phase eher auch darum, aus Sicht der Führungskräfte, dass die mitnehmen, wo sind die Unsicherheiten, die Ängste-, auch die Ablehnungen von Entscheidungen-, vielleicht das Unverständnis auf neue Anforderungen auch mit einzugehen und diese aktiv auch mit zu bearbeiten. Auf dem Weg bestand dann die Möglichkeit, genauer-, auch mit den Mitarbeitenden wieder Ziele zu formulieren, die geeigneten Maßnahmen auszuwählen-, was können wir dann tun, um dann auch eigentlich kurzfristig zu prüfen, können wir damit eine Wirksamkeit erzielen? Ich habe Führungskräfte erlebt-, auch in dieser Pandemiezeit, dort in dem Rahmen, die gesagt haben: "Wir wollen auch aktiv weiter an den Arbeits-, und Gesundheitsschutzthemen auch mitarbeiten, insbesondere auch die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychische Belastungen anzugehen. Die Betriebe, die sich weiter aktiv darum gekümmert haben und nicht den Weg gegangen sind-, dafür haben wir jetzt keine Zeit-, sind tatsächlich besser durch diese Krise auch mitgekommen. Es gab Führungskräfte, die in dieser Zeit gesagt haben: "Wir haben dazu keine Möglichkeiten, keine Ressourcen. Wir haben derzeit andere Schwerpunktthemen."-, aus meiner Sicht ein Missverständnis in der Führungsarbeit. Was sehen wir jetzt in der vierten Welle? Was haben wir eigentlich gelernt aus der Ersten, aus der zweiten, aus der dritten Welle? Und auch dort unterscheiden sich wieder Betriebe. Es gab Betriebe, die ich jetzt erlebt habe in den letzten zwei, drei Monaten, die wieder genauso vor den Herausforderungen wie in der ersten, zweiten, dritten Welle standen und es ging wieder von neuem los. Ich habe Betriebe auch erlebt, die wieder mit einer klaren, aktiven Kommunikation mit einer Entscheidungsstärke wieder gearbeitet haben, wo die Pandemie dazu beigetragen hat, dass eine partizipative Einbindung der Mitarbeiter mit den Führungskräften auch besser gelingt. Führungskräfte, die auch jetzt in der vierten Welle wieder darauf gucken und betrachten, was haben wir eigentlich in der ersten, zweiten und dritten Welle gut gemacht? Was war eher schwierig? Was haben wir daraus gelernt? Die dort auch an ihren Führungskompetenzen gearbeitet haben und sich weiterentwickelt haben-, die sich diesen Herausforderungen gestellt haben, die gehen jetzt leichter den Weg als die Führungskräfte, die weiter nur auf die Umsetzung der Anforderung ohne Partizipation der Mitarbeiter darauf gucken.

Moderator: Also auf Veränderungen schnell reagieren, alle an die Hand nehmen, neue Zukunftsperspektiven an die Wand malen und dann am besten auch positiv in Richtung Zukunft schauen. Wir gehen später noch einmal genauer auf die Erfolgsfaktoren ein-, zunächst einmal durch Veränderungen gibt es nicht nur Herausforderungen, oft entwickeln sich auch Chancen. Welche Änderungen bringen Unternehmen denn voran?

Andreas Kummer: Ja, also wir stellen fest, es können Änderungen unterschiedlicher Natur sein. Manchmal müssen aufgrund von Umständen von außen diese internen Strukturen geändert werden. Das war ja jetzt die Situation, die wir in der Pandemiezeit erlebt haben. Im besten Fall gehen die Betriebe und auch die Führungskräfte gestärkt heraus, die auch in so einer Phase-, und Sie haben es jetzt schon angesprochen, zwei Dinge insbesondere beleuchten. Das eine ist, diese Situation zu akzeptieren, wahrzunehmen und zu prüfen was kann ich verändern? Was können wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden verändern und welche Dinge können wir auch nicht verändern? Also es geht um die Akzeptanz der Situation, das ist so das eine. Das zweite was Sie schon angesprochen haben, ist der Blick in die Zukunft, weiterzugucken wie haben sich unsere Strukturen entwickelt? Wie haben sich die Prozesse entwickelt? Was verändert sich auch in den Arbeitsanweisungen, die wir nutzen können und was vereinfachen wir vielleicht sogar? Wie erhalten wir die Kommunikation aufrecht, dass das gut gelingt? Und wir haben damit im neuen Jahr ja wieder die Chance auch darauf zugucken und vielleicht auch eine kleine Rückblende mal zu betreiben, mal zu prüfen was ist uns eigentlich in diesen letzten Monaten auch wirklich gut gelungen. Und was war dort schwierig und welche Schlussfolgerungen ziehen wir daraus? Das ist sinnvoll, auf jeden Fall zu tun.

Moderator: Welche Rolle spielt dabei der Arbeitsschutz? Kann er auch Treiber für zukunftsfähige Unternehmen sein?

Andreas Kummer: Mein Eindruck ist, dass wir gerade in der Pandemiezeit Möglichkeiten vorgefunden haben, dass der Arbeits-, und Gesundheitsschutz tatsächlich eine stärkere Bedeutung auch erhalten hat, weil die Sicherheitsfachkräfte und auch die Betriebsärzte in den Pandemiestäben-, oder auch mit ihrer fachlichen Kompetenz, mit ihrer fachlichen Beratung, stärker gefragt waren. Die Gefährdungsbeurteilungen mussten angepasst werden. Verfahrensabläufe wurden in Verbindung mit Arbeits-, und Gesundheitsschutzmaßnahmen auch mit angepasst. Immer wieder schauten die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden und auch mit den Experten darauf, den Schutz von Mitarbeitenden und den zu Betreuenden, den Leistungsberechtigten, den Bewohnerinnen und den Patienten in den Mittelpunkt zu rücken. Führungskräfte erkannten ihre Aufgabe im Arbeits-, und Gesundheitsschutz viel stärker als vor der Pandemie.

Moderator: Ein Wandel im Unternehmen richtet sich vor allem nach innen. Das bedeutet, es betrifft die Mitarbeitenden und Führungskräfte eines Unternehmens. Die Priorität liegt auf anderen Dingen und schnell rutschen die eigentlichen Ziele in den Hintergrund. Herr Kummer, welche Ratschläge haben Sie an Beschäftigte und Führungspersonen-, wie können sie ihre Ziele trotz der vielen Neuerungen erreichen?

Andreas Kummer: Herr Podszus, ich bin als Berater, als Dozent und als Coach unterwegs. Ratschläge die gibt es bei mir nicht. (Lacht.) Ich stelle eher Fragen, die in die Tiefe gehen, die nach vorne schauen. Ich werbe für die Akzeptanz anderer Sichtweisen. Viele Betriebe gucken oft-, weil das vielleicht auch durch das Qualitätsmanagement auch mit vorgegeben ist-, eher auf die Fehler, eher auf die Probleme. Ich frage zuerst nach den Ressourcen. Was läuft denn hier gut? Darauf bauen wir auf. Ich gebe Denkanstöße, die zu prüfen sind. Wir erleben immer wieder-, sowohl bei Mitarbeitenden als auch Führungskräften-, es ist ja so schön, dass die Welt so bunt ist eigentlich, aber jeder Mensch lebt in seiner eigenen Welt. Und es gilt Meinungen und Sichtweisen zu beleuchten. Dazu gehört Mut. Dazu gehört auch Hartnäckigkeit, dass bei Führungskräften, bei Geschäftsführungen auch mit anzusprechen. Also ich mache das jetzt schon seit über 30 Jahren. Und ich bin eigentlich froh, dass ich mit meiner Haltung und meinen Erfahrungen, die ich dort mitgebracht habe in diesen unterschiedlichen Branchen des Gesundheitswesens und der Sozialwirtschaft helfen kann, Brücken zwischen Mitarbeitenden untereinander und auch zwischen den Mitarbeitenden und den Führungskräften bauen kann. Ich begreife mich deshalb eher als Begleiter, der die funktionierenden Strukturen lebendig mit weiterentwickelt und gebe dort Empfehlungen wie das auch praxistauglich funktionieren kann.

Moderator: Das Changemanagement, das ist wirklich hilfreich in einem Veränderungsprozess. Was können sich unsere Hörerinnen und Hörer darunter vorstellen, so grob zusammengefasst?

Andreas Kummer: Ja, ich will dort mal ein ganz praktisches Beispiel nennen.

Moderator: Gerne.

Andreas Kummer: Also, wenn ich im Erstgespräch mit einer Geschäftsführung in einem Betrieb rede, mit den Mitarbeitervertretungen, dem Betriebs-, oder den Personalräten und wenn ich daran denke, dass dann ich später vielleicht auf einer Mitarbeiterversammlung dort noch den Mitarbeitenden auch vorgestellt werde-, das ist jetzt unser Berater zum Thema Changemanagement. Ja, da werden wahrscheinlich einzelne dort mit den Augen rollen, zumal verstehen, dass erstmal im Betrieb wenige. Vielleicht die, die sich da noch intensiv mit beschäftigt haben, weil sie das in ihren Ausbildungswegen auch schon miterlebt haben. Aber grundsätzlich geht es um folgendes-. Changemanagement, oder auch Veränderungsmanagement, bezeichnet eigentlich einen optimalen Weg die Gestaltung und die Steuerung von Veränderungsprozessen zu begleiten, zu analysieren, zielgerichtet auch mit hinzuführen, zu dem, wo das Unternehmen dann auch eine Vision hat. Zum Changemanagement gehören alle bereichsübergreifenden Tätigkeiten und Maßnahmen, die eine umfassende Veränderung im Unternehmen bewirken wollen. Wir haben also in einem Unternehmen einen gewissen Anfangszustand. Also Anfangszustand im Sinne, so wie das jetzt in der Pandemie war und wir wollen natürlich diesen Zielzustand auch möglichst gut gestalten und gut erreichen. Jetzt haben wir die Verbindung zu dieser Pandemie. Und auch die Krise, die wir dort auch miterlebt haben-. Also jetzt geht es auch darum-. Und das hatte ich vorhin ja schon beschrieben-, über eine Analyse, über eine Steuerung, über eine Planung, über eine Umsetzung von Maßnahmen, über eine Bewertung möglichst eine Stabilisierung aller Strukturen und der Prozessabläufe hinzubekommen und diese natürlich auch mit anzupassen. Es geht also darum, interne Unternehmensstrukturen und Abläufe auch mit zu verändern. Bei den Mitarbeitenden hören wir oft den Satz "Das war doch immer so. Die andere Abteilung macht das doch auch nicht anders", so in dem Rahmen. Also oft Hinderungsgründe sich aktiv zu bemühen um Veränderungen auch mitzugestalten. Die Frage ist, was müssen wir wie verändern? Was haben wir gelernt aus dem, was wir reflektiert in den letzten Monaten auch miterlebt haben? Deshalb geht es im Berufsleben auch immer wieder darum, viele neue Perspektiven auch mit zu betreuen. So, dass wir Entscheidungen für die Veränderung gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden auch besser gestalten können und damit eine höhere Akzeptanz auch mit bewirken.

Moderator: Es gibt ganz unterschiedliche Erfolgsfaktoren? Vielleicht können wir uns einen Erfolgsfaktor mal genauer anschauen? Passend zur Zielsetzung würde ich sagen, nehmen wir den Erfolgsfaktor Vision, motivierende Ziele setzen.

Andreas Kummer: Also ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Krise, mit kurzfristig motivierenden Zielen auch zu arbeiten. Das haben wir ja in der Anfangsphase dort auch miterlebt, dadurch dass Maßnahmen schnell und auch zügig umgesetzt werden mussten. Wir mussten gucken, wie wirken diese Ziele mit ihren Maßnahmen auch in der Praxis-, insbesondere die mit diesen ständig wechselnden Änderungen? Die Führungskraft war stärker in der Präsenz. Mitarbeitende zeigten dort auch den Führungskräften, wie können sie in den herausfordernden Situationen auch mit unterstützen. Wie kann die Führungskraft diese klaren Entscheidungen den Mitarbeitern auch mit auf den Weg geben und dort auch Sicherheit erzeugen? In der Anfangsphase haben wir erlebt, das Materialien fehlten, dass die Personaleinsatzplanung wackelte. Ich habe Führungskräfte erlebt, die gesagt haben: "Ich kümmere mich darum. Wir gucken, wie wir das gemeinsam lösen können." Und das war ein ganz wichtiger Schritt zu sehen, wie kommen wir in der ersten Phase mit kurzfristigen Zielen auch mit voran? Wie können wir die überprüfen? Wie können wir dort ins Gespräch kommen, um dort dann gerade, wo sich das etabliert, hatte-, also dort, wo wir uns auch gewöhnt hatten an die neuen Anforderungen, möglichst wieder eine Perspektive zu zeigen und mittelfristige Ziele mit auf den Weg zu bringen.

Moderator: Ich habe mir noch gerade am Anfang der Pandemie gesehen, wie fragil mitunter manch eine Struktur war und wie schnell man dann da auch reagieren musste, um alles aufrecht erhalten zu können.

Andreas Kummer: Ja, genau. Also das ist ein schönes Beispiel. Also es ging darum, was ist wie zu verändern? Ja, wie können wir das machen? Wer kann uns dabei unterstützen? Wo sind die Experten die uns-, zumindest für die neuen Anforderungen auch Erklärungen geben können, so in dem Rahmen. Und das haben wir in diesen verschiedenen Wellen gesehen, nach der Krise war schon wieder vor der Krise in dem Rahmen. Und wir haben zusätzlich noch erlebt, dass hohe Anforderungen neben den beruflichen Dingen, die waren auch mit privaten Sachen verbunden wurden. Ja, das musste ja auch gemanaged werden und musste gelingen. Und da habe ich Betriebe wirklich erlebt, die dort auch noch stärker auf die Situationen geguckt haben, was denn notwendig war, um Mitarbeitende, die vielleicht auch in Doppelbelastungen auf einmal unterwegs waren, auch Unterstützung bekommen haben. Und ich hatte es vorhin schon mal gesagt, wir haben auch wirklich Mitarbeitende und auch Führungskräfte erlebt, die dort herausragendes geleistet haben. Und nach ungefähr eineinhalb, zwei Jahren, kam der Eindruck, auch die emotionalen Anforderungen und auch die emotionalen Belastungen dort in dem Rahmen sind größer geworden. Aber es geht tatsächlich darum, in der Krise diese motivierenden Ziele immer wieder zu besprechen, die motivierenden Ziele dann auch gemeinsam mit den Mitarbeitern mit Maßnahmen auch zu verbinden und diese auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen.

Moderator: Natürlich haben wir für sie das Changemanagement mit allen relevanten Erfolgsfaktoren in den Show-Notes verlinkt. Herr Kummer, abschließend, welche Tipps können Sie sowohl den Führungskräften als auch den Beschäftigten noch mit auf den Weg geben-, ja, wie sie gut durch Krisen kommen?

Andreas Kummer: Ich will aus dem betrieblichen Gesundheitsmanagement noch mal ein Beispiel auch mit nennen. Also die Verbindung zwischen den Arbeits-, und Gesundheitsschutzthemen und das, was eigentlich noch im Mittelpunkt steht, wenn wir mehr machen wollen als das, was wir eigentlich in der Pflicht aus dem Arbeits-, und Gesundheitsschutz auch mit aufsetzen wollen, können wir eigentlich aus Erfahrung heraus aus der Resilienzforschung auch zu finden. Es geht darum, Akzeptanz und Zukunftsorientierung, oder auch Optimismus mit gemeinsam zu gestalten dort in dem Rahmen. Und im betrieblichen Gesundheitsmanagement-, also auch um die Gestaltung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen auch mit zu schaffen, hat uns immer der Begriff der Salutogenese auch mitbegleitet. Da geht es um Entstehung von Gesundheit-, also was trägt eigentlich dazu bei, auch in solchen Krisen gesund zu bleiben? Also Entstehung von Gesundheit. Das ist Saluto und Genese in einem verbunden. Es gibt drei Faktoren, auf die wir Wert legen können und die wir in der Praxis auch mit nutzen können. Der eine Faktor ist einmal die Handhabbarkeit, also wie bin ich als Führungskraft in der Lage, die Dinge die dort als Anforderung auch mit stehen, handhabbar für mich und meine Mitarbeiter auch mitzumachen. Also immer wieder zu begleiten, zu begründen, zu gestalten und das mit praktischen Maßnahmen auch mit auszuleben. Das andere, was wir in der Pandemiezeit sehr stark in der Anfangsphase und jetzt immer noch auch miterlebt haben, ist die Verstehbarkeit. Wie gelingt es, das was da gerade passiert, zu erläutern, zu begründen, in Diskussionen mit den Mitarbeitenden, oder vielleicht auch mit den Anspruchsgruppen, wie den Patienten, oder den Bewohnerinnen und Bewohnern, oder den Angehörigen auch mitzugehen. Ja, weil vieles war vielleicht auch gar nicht verständlich, oder ist für einzelne auch nicht nachvollziehbar und verständlich. Aber wichtig ist, das was Gesundheit auch mit stärkt-. Und Gesundheit ist ja eigentlich auch ein Thema, wo wir sagen können: Das ist auch eine Förderung von Gesundheit, die dadurch mit entsteht, auch diese Sinnhaftigkeit von Anforderungen, die Sinnhaftigkeit was ich eigentlich auch mittue, schon zu hinterfragen und schon auch mit umzusetzen, ja aber auch vielleicht für sich festzustellen für welche Anforderungen, die da gegeben sind, bin ich verantwortlich? Was kann ich gestalten? Und was ist vielleicht auch schwieriger. Aber der Kerninhalt, diese Sinnhaftigkeit der Tätigkeit-, und die haben wir ja gerade jetzt in der Pflege, oder in der Betreuung und Beratung auch miterlebt, die als ganz wichtig weiter herauszustellen, weil das ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Und dort geht es insbesondere um das Überwinden von Hindernissen, gemeinsam mit den Mitarbeitern und die Einbeziehung der Betroffenen, um die konsequente Problemorientierung und der Blick, dass auch Ressourcen bereits auch schon da sind. Kommunikationswege müssen wir wieder neu gestalten, müssen die wieder neu aufleben lassen-, müssen die vielleicht auch neu erfinden, damit wir eine aktive Unterstützung zwischen dem Top Management und zwischen den Mitarbeitenden erleben.

Moderator: Herr Kummer, ich danke Ihnen, dass Sie heute beim BGW Podcast mit dabei waren. Ich wünsche Ihnen alles Gute für dieses neue Jahr.

Andreas Kummer: Vielen Dank Herr Podszus. Ihnen auch, also alles Gute. Und das wichtigste auch für das neue Jahr, was wir uns sicherlich wieder wünschen werden, ist gesund zu bleiben und aktiv und motiviert diese Themen auch weiter mit zu erfassen und zu begleiten.

Block 03: Verabschiedung

Moderator: Wenn sie noch weitere Hilfestellungen oder Tipps zum heutigen Podcast Thema benötigen, dann finden sie alle Infos zu den neuen BGW-Seminaren in den Podcast Show-Notes, dieser Folge. Und alle weiteren Podcastfolgen, die können sie überall hören, wo es Podcasts gibt und auf der Webseite der BGW. www.bgw-online.de/Podcast. Ich hoffe sie konnten wieder einiges mitnehmen und ich freue mich auf die nächste Episode. Bis dahin, machen Sie es gut.

(Outro -  Herzschlag, für ein gesundes Berufsleben. Der BGW-Podcast)