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Präventionskultur in der Klinik - Gefährdungsbeurteilung Psyche: "Sehr hilfreich"

BGW mitteilungen, Ausgabe 3/2018

Das BG Klinikum Hamburg (BGKH) setzt Gefährdungsbeurteilungen – auch unter dem Aspekt psychischer Belastung – gewinnbringend um. Geschäftsführerin Sylvia Langer erzählt, was das mit der Präventionskultur im Haus zu tun hat und welche Rolle Führungskräfte spielen.

Herzlichen Glückwunsch, Frau Langer: Das BGKH hat bereits zum dritten Mal den Hamburger Gesundheitspreis erhalten. Das spricht dafür, dass Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit ein strategisches Ziel des BGKH sind. Warum?

"Als berufsgenossenschaftliches Klinikum tragen wir eine besondere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und unserer Belegschaft. Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit haben für uns schon deshalb einen hohen Stellenwert. Klar ist aber auch: Ein Krankenhaus ist komplex und funktioniert nur mit Beschäftigten, die gesund und motiviert sind. Leider werden diese in Zeiten des Fachkräftemangels immer rarer. Deshalb wollen wir so lange wie möglich mit den Menschen weiterarbeiten, die bei uns beschäftigt sind, aber auch viele neue gute Kräfte hinzugewinnen. Um das zu erreichen, pflegen wir eine gesunde und sichere Unternehmenskultur."

Dieses Credo passt zur Kampagne kommmitmensch der Berufsgenossenschaften und Unfallkassen. Dabei geht es um Präventionskultur, also den Stellenwert von Sicherheit und Gesundheit. Als erstes Thema stellt die Kampagne "Führung" in den Mittelpunkt. Halten Sie diesen Aspekt ebenfalls für besonders wichtig?

"Ja! Zahlreiche Studien belegen die Vorbildfunktion von Führungskräften. Wie gehen sie mit ihrer eigenen Gesundheit um, wie mit anderen Menschen ...? Dieses Verhalten hat starken Einfluss auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Als Klinikleitung lautet die Aufgabe: Wir wollen unseren Führungskräften ermöglichen, sich vorbildlich zu verhalten. Dazu müssen die Rahmenbedingungen stimmen – zur Selbstführung und zur Führung des Personals. Im Krankenhausalltag ist das häufig ein Spagat, beispielsweise ausreichend Zeit für Gespräche mit Beschäftigten einzuräumen. Dafür den Vorgesetzten mehr Freiraum zu geben, hat sich die Geschäftsführung selbst ins Pflichtenheft geschrieben. Alles unter einen Hut zu bringen, wird für unsere Führungskräfte jedoch angesichts der knappen personellen Ressourcen in unserer Branche eine Herausforderung bleiben."

Das Team des BG Klinikums Hamburg konnte sich über den Hamburger Gesundheitspreis freuen.

Das Team des BG Klinikums Hamburg konnte sich über den Hamburger Gesundheitspreis freuen.
(Foto: Jens Hannewald)

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Gerade wenn Führungskräfte sich in einer "Sandwichposition" befinden, können sie an ihre Leistungsgrenzen geraten. Wie unterstützen Sie Ihr Management?

"Wir schulen unsere Führungskräfte sehr ausführlich an 20 Seminartagen über zwei Jahre. In neun Modulen decken wir dabei Führungsthemen ab: von Betriebswirtschaft über Dienstplanung bis hin zu Gesprächsführung. Sicherheit und Gesundheit nehmen dabei eine wichtige Rolle ein."

An wen kann sich eine Führungskraft des BGKH wenden, wenn sie sich überfordert fühlt?

"Zunächst an die eigene Führungskraft. Insbesondere wenn Rahmenbedingungen und Anforderungen nicht übereinstimmen. Eine weitere Möglichkeit ist die kollegiale Beratung: Wir laden Führungskräfte dazu ein, sich gegenseitig auf professioneller Ebene zu beraten, zum Beispiel bei Konflikten im Team, zu schwierigen Mitarbeitergesprächen, aber auch zu Organisation und Kommunikation. Oft gelingt dabei ein Perspektivwechsel, zumal wir unterschiedliche Berufe zusammenbringen. Natürlich müssen Vertrauen und Akzeptanz untereinander erst einmal wachsen. Aber dann profitieren und lernen die Führungskräfte voneinander."

Gibt es ähnliche Angebote für die gesamte Belegschaft?

"Ich bin persönlich sehr froh, dass wir eine Stelle mit dem Titel "Lotsenblick" schaffen konnten. Diese Person ist sehr gut im Hause, mit unseren Partnern und externen Stellen verdrahtet. So kann der "Lotse" oder die "Lotsin" in besonderen Lebenslagen unterstützen – einen Platz im Pflegeheim finden, bei Suchtproblemen und familiären Konflikten beraten oder Ähnliches."

Sicher und gesund zu führen, heißt im Sinne des Arbeitsschutzes: die Gefährdungen des eigenen Teams zu kennen und zu vermeiden. Nutzen Ihre Führungskräfte dazu die Gefährdungsbeurteilung?

"Für uns ist die Gefährdungsbeurteilung nicht nur gesetzliche Pflicht, sondern Voraussetzung für ganzheitlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz. Nur wer sich der gesundheitlichen Risiken bewusst ist, die durch Tätigkeiten und Arbeitszusammenhänge entstehen können, kann sie wirkungsvoll vermeiden. Wir führen deshalb regelmäßig Gefährdungsbeurteilungen durch, immer im Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Fachkraft für Arbeitssicherheit."

Wie sieht es mit Aspekten der psychischen Belastung am Arbeitsplatz aus?

"Wer in einem Krankenhaus arbeitet, ist mit vielen potenziellen Belastungen konfrontiert. Denken Sie an Schichtdienste, körperliche Belastung und den Umgang mit menschlichem Leid. Hinzu kommen die üblichen Anforderungen der Arbeitsorganisation und -kommunikation. Zu erkennen, inwieweit dies bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu einer unguten Beanspruchung führt, ist Führungsaufgabe – keineswegs eine einfache. Auch dabei ist die Gefährdungsbeurteilung für die Vorgesetzten und für uns als Verantwortliche sehr hilfreich."

Das BG Klinikum Hamburg ist ein überregionales Traumazentrum und gehört zum Klinikverbund der gesetzlichen Unfallversicherung. Ein Schwerpunkt ist die Rehabilitation.

Das BG Klinikum Hamburg ist ein überregionales Traumazentrum und gehört zum Klinikverbund der gesetzlichen Unfallversicherung. Ein Schwerpunkt ist die Rehabilitation.
(Foto: BG Klinikum)

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Wie sind Sie die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung angegangen?

"Dazu haben wir uns Partner geholt: ein Pilotprojekt mit unserer Berufsgenossenschaft, der BGW, und den Schwesterkliniken in Berlin und Halle. Das Ziel war, ein Verfahren für die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in Krankenhäusern zu entwickeln – und zwar für alle hier beschäftigten Berufsgruppen. Im BGKH haben wir mit zwei Bereichen angefangen und weiten das Verfahren aus, wo sich Bedarf zeigt. Dazu haben wir inzwischen vier geschulte Moderatorinnen und Moderatoren ..."

Das sind Beschäftigte aus Ihrem Haus?

"Ja, denn das eigene Personal kann insbesondere die Umsetzung der Maßnahmen nachhaltiger verfolgen als eine externe Kraft. Außerdem wollen wir unsere Kompetenz im Umgang mit psychischer Belastung ausbauen. Die Moderatorinnen und Moderatoren nehmen in den Workshops viel Erfahrungswissen und gute Lösungsideen auf, die wir kontinuierlich im Haus verbreiten und nutzen wollen. Das Moderationstraining wurde von der BGW im Rahmen des Projekts konzipiert und erprobt. Mittlerweile wurde es fest ins Seminarprogramm der BGW aufgenommen."

Aus dem Pilotprojekt ist eine Handlungshilfe entstanden, welche die BGW allen Kliniken zur Verfügung stellt. Lassen sich denn die Erfahrungen übertragen?

"Auf jeden Fall. Das Projekt hat unterschiedliche Klinikbereiche berücksichtigt und ist ein praxisnahes Vorgehen, um Gefährdungen zu ermitteln und zu beurteilen. Das Instrument besteht aus einem Kurzfragebogen, der einem Screening der Belastungen dient, und einem nachgeschalteten Workshop. Eingesetzt wird es abteilungsweise. Aber Sie haben Recht: Die konkreten Lösungen müssen aus den jeweiligen Teams kommen. Sonst funktioniert es nicht."

Welche Stolperstellen gibt es?

"Die Erwartungen nicht zu enttäuschen. Für die Beschäftigten war die Gefährdungsbeurteilung ein willkommener Anlass, sich konstruktiv mit ihrer Arbeitssituation zu beschäftigen. Und tatsächlich haben alle Berufsgruppen des Pilotprojekts Lösungen zu konkreten Problemen gefunden. Vieles davon ist ganz einfach umzusetzen – von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen selbst. Aber natürlich sind Herausforderungen aufgetaucht, die nicht so schnell zu bewältigen sind. Beispielsweise ein neues Dienstplanmodell."

Damit sind wir bei der zweiten Stolperstelle?

"Richtig. Die Nachhaltigkeit ist das größte Problem. Ob die Beschäftigten die Gefährdungsbeurteilung auch noch ein Jahr danach als Wertschätzung empfinden, hängt von der Qualität der Umsetzung ab. Bei komplexen Inhalten besteht die Gefahr, sich zu verzetteln. Da hilft nur ein strukturiertes Vorgehen wie in der Physik: die Sachverhalte auf einzelne Probleme herunterbrechen und dranbleiben ... Natürlich validieren wir die Maßnahmen wie im Prozess der Gefährdungsbeurteilung vorgesehen."

Was sagen die beteiligten Beschäftigten heute?

"Den Beschäftigten ist klar, dass wir eine Bewegung in Gang gesetzt haben und systematisch vorgehen. Und sie sehen die selbst erarbeiteten "schnellen Erfolge", aber auch die größeren Probleme. Beispielsweise hat ein Team Kurzbesprechungen zur Schichtübergabe eingeführt, die inzwischen fest etabliert sind. Damit entlastet das Team übrigens auch die Führungskräfte."

Aber sicherlich wurden auch Erwartungen enttäuscht ...

"Wir können nicht alle Ideen zeitnah umsetzen und natürlich werden auch Vorschläge abgelehnt. Es kommt darauf an, dies klar zu kommunizieren und zu begründen. Damit erreichen wir eine größere Akzeptanz."

Die Jury des Hamburger Gesundheitspreises war beeindruckt, wie stark sich die Belegschaft mit den Werten Sicherheit und Gesundheit identifiziert. Wie lautet das Rezept?

"Teamarbeit, vor allem die Unterstützung aus allen Führungsbereichen. Wir haben dem Thema eine hohe Wertigkeit eingeräumt und machen es zum Gegenstand unserer Gespräche mit den Führungskräften. Die Eckdaten bekommen wir regelmäßig auf den Tisch und gleichen sie mit den Zielen ab. Funktionieren tut das aber nur, weil wir alle aus Überzeugung handeln."

Autor(en): Miriam Becker

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