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Mobbing: Ein Arzt im Gespräch mit einer Ärztin. Er sieht wütend aus und hebt drohend die Hand.

Mobbing – Schikane am Arbeitsplatz

Wo Menschen zusammenarbeiten, bleiben Konflikte nicht aus. Gerade in sozialen, medizinischen oder pflegerischen Berufen, in denen die Beschäftigten und Führungskräfte generell hohen Anforderungen ausgesetzt sind, herrscht oft ein denkbar schlechtes Betriebsklima. Persönliche Angriffe, Intrigen, Schikanen bis hin zum Psychoterror – Mobbing und Ausgrenzung bedeuten für die Betroffenen Stress und emotionale Erschöpfung. Etwa 15 Prozent der Beschäftigten geben an, im Laufe ihres Arbeitslebens bereits von Mobbing betroffen gewesen zu sein. Betriebe sollten daher genau hingucken und einschreiten – bevor Einzelne systematisch ausgegrenzt, belästigt, beleidigt und feindselig behandelt werden.

Mobbing ist selten ein unglücklicher Einzelfall, dessen Ursache mit dem Weggang einer Person gelöst ist. Es weist vielmehr wie die Spitze eines Eisberges auf eine ganze Reihe ungünstiger Arbeitsbedingungen hin, die es dauerhaft zu verbessern gilt. Ungeklärte Meinungsverschiedenheiten, Angst vor negativer Veränderung, unangemessenes Verhalten von Vorgesetzten und unklare Arbeitsabläufe erzeugen Dissonanzen am Arbeitsplatz. Werden diese Konflikte nicht besprochen, kann ein ungesundes Arbeitsklima entstehen. Ein partnerschaftlicher Umgang am Arbeitsplatz hingegen verhindert Mobbing bereits im Ansatz und schafft die Basis für ein positives Betriebsklima.

Was macht Mobbing möglich?

  • Hierarchie und Kräfteungleichgewicht: Mobbing tritt besonders häufig in solchen Unternehmen auf, in denen Dominanz und Machtunterschiede vorherrschen. Der Betroffene hat den Eindruck, er könne sich gegen ungerechtes oder ausgrenzendes Verhalten von Vorgesetzten nicht wehren. Auch eine fehlende Konfliktkultur begünstigt Mobbing.
  • Führungsstil und Sanktionsrisiko: Manchmal kann aus einem Konflikt zwischen zwei Beschäftigten Mobbing werden, weil derjenige, der sich mit Intrigen und Ausgrenzung durchzusetzen versucht, kaum Sanktionen zu befürchten hat. Das kann der Fall sein, wenn Unternehmensleitung und Führungskräfte selbst einen antisozialen und ausgrenzenden Führungsstil vorleben.
  • Defizite in der Organisationsgestaltung: Unklare Arbeitsanweisungen, fehlender Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe, aber auch ein Mangel an Handlungsspielraum können leicht zu Frust, Reibereien und Konflikten führen.

All dies führt nicht zwangsweise zu Mobbing – aber diese Faktoren und die Verkettung ungünstiger Prozesse erleichtern, dass Mobbing möglich wird.

Und was lässt sich präventiv dagegen tun?

Um Mobbing vorzubeugen, sollten Betriebe bei den Faktoren ansetzen, die es ermöglichen. Flache Hierarchien, Partizipation und Mitspracherecht beispielsweise entziehen dem Mobbing seinen Nährboden.

Beispiele für präventive Maßnahmen sind:

  • den Beschäftigten mehr Mitsprache ermöglichen
  • flachere Hierarchien einführen
  • eine Betriebsvereinbarung zum partnerschaftlichen Umgang am Arbeitsplatz abschließen
  • eine interne Konfliktberatungsstelle einrichten
  • streitschlichtende Konfliktlotsen/Konfliktlotsinnen ausbilden: berufsgruppenübergreifende Ansprechpersonen für Beschäftigte, die Spannungen, Störungen oder andere Konflikte in ihrem Arbeitsbereich nicht selbst bewältigen können
  • Mobbing intern aufdecken: Beschäftigte sensibilisieren, Führungskräfte schulen, interne Öffentlichkeitsarbeit
  • Seminare zum Konfliktmanagement für alle Beschäftigten anbieten
  • für Konflikte und Reibungspunkte möglichst schnell Lösungen suchen
  • die Gestaltung der Arbeitsorganisation regelmäßig besprechen

Eskalieren Konflikte trotzdem, kann bei Mobbingfällen auch externe Mediation helfen.

Wie Führungskräfte Teamkonflikte managen

Auch Führungskräfte haben eine Verantwortung: Droht ein Konflkt zu eskalieren, sollten sie einschreiten. Dazu empfehlen wir ein stufenweises Vorgehen:

  1. An erster Stelle steht das vertrauliche Gespräch mit Betroffenen. In diesem Gespräch wird die Konfliktsituation gemeinsam analysiert und es werden Wege skizziert, wie die betroffene Person selbst aus der Situation herausfinden könnte. Eventuell ist parallel ein vertrauliches Gespräch mit der anderen Konfliktpartei ratsam. Achten Sie dabei darauf, dass Sie keinesfalls vertrauliche Informationen weitergeben, ohne dies vorher abgesprochen zu haben.
  2. Spätestens nach vier Wochen wird das vertrauliche Gespräch wiederholt. Zeigt sich noch keine Verbesserung, so wird mit Einverständnis der Betroffenen ein gemeinsames Konfliktgespräch mit allen Konfliktparteien vereinbart.
  3. Die Führungskraft führt ein moderierendes Gespräch mit den Konfliktparteien. Dabei hat sie die Rolle eines neutralen Dritten. Sie leitet die Konfliktparteien an, eine gemeinsame Lösung zu finden. Wenn die Fronten bereits sehr verhärtet sind, empfehlen sich unter Umständen erneut separate Gespräche mit den Kontrahenten.
  4. Wenn sich die Situation nicht innerhalb von vier Wochen spürbar bessert, sollte die Führungskraft den Fall an eine andere Moderation weitergeben, zum Beispiel an die Personalabteilung, die Konfliktberatungsstelle oder die Sozialberatung.
  5. Bleibt ein Erfolg aus, kann eine externe Mediation eingeschaltet werden.
  6. Wenn die Stufen 1 bis 5 nicht innerhalb angemessener Zeit – maximal vier Wochen zwischen jedem Schritt – zur Lösung des Konflikts führen, so sind in letzter Instanz arbeitsrechtliche Konsequenzen geboten. Solche Konsequenzen können die Versetzung, Abmahnung oder Kündigung der verursachenden Person sein.

 

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