Beispiel Gute Praxis Einrichtung Seniorenzentrum

1. Wie groß ist das Unternehmen? Wie viele Mitarbeiter arbeiten dort?
Das Seniorenzentrum Taunusstein ist eine Einrichtung der stationären Altenpflege mit Angeboten zur Dauer-, Kurzzeit- und Tagespflege. Der Schwerpunkt liegt in der Betreuung dementiell erkrankter Menschen. In den zwei Häusern arbeiten 96 Mitarbeiter in der Pflege. Etwa 55 weitere Mitarbeiter sind in den Bereichen Küche, Hauswirtschaft und Verwaltung beschäftigt.

2. Was war der Grund für die Maßnahme? Was gab es für Probleme?
Im Haus wurden in den letzten Jahren zahlreiche organisatorische Veränderungen durchgeführt. Hierzu gehörten unter anderem die Einführung eines Präsenzkräftemodells in den Wohnbereichen und eines Dementenkonzeptes sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung und der Ausbau der Ehrenamtlichkeit. Diese neuen Ideen und Strukturen wurden von einem Teil der Mitarbeiter/innen jedoch nur wenig angenommen und umgesetzt. Dies zeigte sich unter anderem in einer mangelnden Verantwortung und Verbindlichkeit bei der Übernahme von Arbeitspaketen. Vermutete Gründe für die geringe Akzeptanz waren beispielsweise eine geringe Selbständigkeit beim Arbeiten, eine begrenzte Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, ein traditionelles Berufsverständnis, Überforderung und Angst vor Veränderung. Aber auch Führungsdefizite und eine mangelnde Durchsetzungsfähigkeit bei einem Teil der Leitungskräfte spielten eine Rolle. Darüber hinaus fiel im Haus auf, dass ...

Einige dieser Probleme, wie beispielsweise die verbesserungsfähigen Kommunikationsstrukturen, wurden auch innerhalb einer im Vorjahr durchgeführten Mitarbeiterbefragung deutlich.

3. Wie gestaltete sich die Lösung?
Aufgrund der oben genannten Probleme entschloss man sich, das Programm „Betriebliche Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung“ in allen Bereichen des Hauses – jedoch mit dem Schwerpunkt „Pflege“ – durchzuführen. Die Planung und Durchführung der Maßnahmen lag im Wesentlichen in den Händen der Heimleitung, der Qualitätsmanagementbeauftragten und der Pflegedienstleitung. Unterstützt wurden diese durch den Steuerkreis, der aus fünf Leitungskräften und fünf MitarbeiterInnen bestand.

Aus der Bedarfsanalyse ergaben sich folgende Zielsetzungen für das Projekt:

Ziel 1: Führungskompetenz erweitern, Mitarbeiter/innen verbindlicher führen und Selbstverantwortung steigern.
Ziel 2: Kommunikation und Umgang mit Konflikten in den Pflegeteams verbessern.
Ziel 3: Hilfe beim Umgang mit den vielfältigen (auch außerberuflichen) Anforderungen, Verbesserung des Umgangs mit Stress und Bewusstmachen eigener Stärken.

Ausgehend davon wurden – für unterschiedliche Zielgruppen und an mehreren Terminen über sechs Monate hinweg – folgende Maßnahmen durchgeführt:

Einige dieser Teilnehmer waren gleichzeitig auch Mitglieder des Steuerkreises.

4. Wie kann der Erfolg definiert werden?
Im Rahmen der halbtägigen Erfolgskontrolle wurde das gesamte Projekt (Bausteine, Transfersicherung, Arbeit im Steuerkreis) anhand der Rückmeldungen von TeilnehmerInnen, dem Multiplikator sowie dem Steuerkreis bewertet. Insgesamt wurde über die knapp einjährige Projektlaufzeit ein positives Fazit gezogen. Verbesserungen wurden vor allem hinsichtlich der ursprünglich formulierten Ziele „Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, wieder mehr in die Verantwortung nehmen“, „Weniger Ängste vor Neuem haben“ und „Sich der eigenen Stärken bewusst sein“ wahrgenommen. In den anderen Bereichen wurde von den Beurteilenden keine wesentliche Veränderung zur Ausgangssituation festgestellt. Positiv bewertet wurden zudem folgende Aspekte:

Als negativ wurde die unbefriedigende Nachhaltigkeit der Maßnahmen genannt. So sind die Teambesprechungen beispielsweise noch zu kurz und die Transfergespräche wurden bislang nur zum Teil durchgeführt. Diese Probleme waren jedoch vornehmlich bedingt durch andere, parallel laufende Projekte (zum Beispiel Neubau), die ebenfalls Aufmerksamkeit erforderten und zusätzliche zeitliche sowie personelle Ressourcen in Anspruch nahmen. Durch diesen Umstand ist vermutlich auch die abschließende, kritische Frage seitens der Beteiligten nach dem Preis-Leistungsverhältnis innerhalb des Projektes „Betriebliche Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung“ begründet.

5. Wie bewertet der Betrieb die Durchführung?
Insgesamt haben alle Teilnehmer persönlich von der Maßnahme profitiert, was sich auch positiv im Arbeitskontext niederschlägt. Die Zusammenarbeit mit dem Multiplikator lief aufgrund der regelmäßigen, unkomplizierten und verbindlichen Absprachen sehr gut. Auch die Abwicklung durch die BGW und die Bezahlung der Beratertage erfolgte schnell und unkompliziert. Rückblickend sind aus Sicht der Einrichtung für einen erfolgreichen Projektverlauf folgende Faktoren wichtig:

Die Einrichtung möchte die Impulse, die sie durch das Projekt für die Personalentwicklung erhalten hat, weiter nutzen. So wird aufgrund der insgesamt positiven Erfahrungen zum Beispiel überlegt, ob zukünftig auch in anderen Bereichen und Projekten eine stärkere Mitarbeiterbeteiligung möglich ist. Zudem wird über die Nutzung weiterer Angebote der BGW nachgedacht.

6.Weiterführende Links
Abschlussbericht
Fragebogen
Interview mit einer Teilnehmerin am Baustein „Berufs- und Lebensperspektiven“

7.Orginalzitat
„Das Seminar hat mir gut gefallen und war äußerst interessant. Ich bin darauf aufmerksam geworden, dass die Kommunikation allgemein im Haus nicht optimal läuft. Mein Selbstbewusstsein wurde in dem Seminar wohltuend gestärkt. Ich fand es von unserem Arbeitgeber sehr positiv, dass an die älteren Arbeitnehmer gedacht wurde.“